改革“瘦身”激活力
——峰峰集團強力推進機構改革紀實
改革是時代的主旋律，改革是時代的最強音。
峰峰集團勇于直面現實，敢于“刀刃向內”，以機關及生產礦井機構改革為突破口，瘦身“健體”、改革“強體”，扎實推進各項改革，壓減了人員，提高了效率，激發了活力，為企業實現穩健運營高質量發展提供了有力保證。
直面問題 難處著手
作為一家傳統的老煤炭企業，峰峰集團與同行業標桿企業相比，在體制機制上還存在差距。與國內先進的股份制企業、民營企業比，不論是在體制機制，還是在人力資源配置上，差距還很大。
從企業內部面對的現實情況來看，由于煤炭企業的特殊性質以及多種原因，導致各級機關還不同程度存在著機構臃腫、人浮于事、推諉扯皮等現象，其中最為突出的問題就是機關用人多、管技人員占比高、采掘生產一線人員緊張，制約了工作效率和生產效率的提升。
如何讓企業的體制機制更加順暢、機構設置更加合理、人員配置更加高效？
峰峰集團黨政迅速形成共識，只能靠改革！
“改革”一詞，在峰峰集團黨委書記、董事長劉存玉的下半年工作會議講話中，提到多達22處；并強調指出，要精準把握改革的力度和節奏，蹄疾步穩縱深推進，抓實做好各項改革工作。
這是峰峰集團堅定不移推進改革的強烈信號，也是給廣大干部職工發出的改革動員令。
說了算，定了干。隨著下半年工作會召開后一系列改革舉措的推進實施，峰峰集團干部職工深深感受到：企業改革的氛圍越來越濃、改革的力度越來越大、改革的舉措越來越實。
機關先行 從上改起
峰峰集團深入貫徹新發展理念，圍繞“固本、開源、創新、做強”八字方針，積極推進高質量發展七大專項攻堅行動，確保企業穩健運營。
為了讓機關部室工作效率更高、人員更精干，峰峰集團本著“小機關大服務”的原則，根據當前形勢發展和工作需要，對機關部室進行了初步的“瘦身健體”:
撤銷發展規劃部，其職能全部劃入企業管理部，財務部投資計劃職能劃入企業管理部；
撤銷離退休管理中心、老干部處、離退休管理中心黨總支，其職能全部劃入組織人事部；
工程研究中心并入華北重型裝備制造有限公司，在生產一線研究新項目，開發新產品。
隨著機構改革的穩步推進，峰峰集團機關部室由原來的19個減至16個，精簡3個；機關管技人員由年初的358人減至336人。
在機構改革前，企管部、發展規劃部、財務部在預算、招標、投資、計劃、后期評估等環節存在職能重疊、手續繁瑣、流程復雜、對接困難等問題。基層單位跑辦項目手續需要跑好幾個部門，蓋好幾個章。
將發展規劃部的全部職能和財務部的投資計劃職能劃入企業管理部后，實現了同質化業務整合，進一步整合了業務、明確了責任、優化了流程、梳理了制度，實現了標準統一、流程清晰、對接高效，打造了一體化鏈條式辦事流程。
此次機構改革，還將離退休中心劃歸組織人事部，便于企業離退休人員社會化管理后，職能和檔案移交地方。同時把離退休管理中心的人員合理分配到需要崗位，做到了人員充分利用。
整合區隊 效率為先
在機關機構改革穩步推進的同時，峰峰集團本部各生產礦井“大區制”“大部制”改革也拉開了大幕。
梧桐莊礦合并原企業管理部和財務部，成立經營管理部；裁撤原生產服務區，劃歸綜采一區管理；歸并原總務科和生活科，成立綜合管理科；撤銷原營選科，成立供應銷售科，涵蓋營選、材料、設備三大管理職能，使機關行政部門減少1個，基層區科純減3個，精減管技人員26人；
萬年礦通過開展“大區制”改革，開掘專業由4個區減為3個區，回采專業由5個區合并為3個區，減少了3個編制單位；
大社礦將行政科、計生辦、內部勞動力市場、工農辦、招待所、小車房、節能減排辦等原有獨立科室和業務進行職能優化重組，成立了后勤服務科，統管廠區各類后勤服務工作；將離退管科劃歸組織人事部，機電區電管組、安全部應急管理人員、成本考核人員劃歸生產調度部。同時，撤銷了三采區、一掘區、生產準備區3個生產單位，將三采區與二采區進行合并，生產準備區與一采區進行合并、一掘區與綜掘區進行合并……
率先進行“大區制”“大部制”改革的生產礦井，已經嘗到了機構改革帶來的“甜頭”。
梧桐莊礦實施區隊合并后，直接減少了多個后勤崗位。僅撤銷生產服務區、巷修區兩個區隊，就精簡區隊后勤人員34人，并將這部分人員納入班組，充實到生產一線，進一步增大了區隊生產一線人員比例。此外，相應進行了班組優化和重組，先后精簡班組長12人，人力成本壓減明顯；
大社礦經過“大區制”改革后，僅新組建的綜掘區由原來的3個掘進隊增加到5個掘進隊，做到了專業人才優勢整合，使隊伍的技能專業性和工作針對性得到大幅增強，實現了管理專業化、技術聚集化，理順了管理職能，減少了管理環節，明晰了管理職責，切實提高了工作效率和職工素質；
牛兒莊采礦公司將機電區、運輸區合并為機運區，打破專業界線，減少溝通環節。原來副井、矸石山等場所設備維護工作中出現交叉、配合或發生沖突時，需要兩單位值班人員溝通處理，有時甚至需要向調度室匯報解決。現在本單位一名值班人員，便可在單位內部協調安排，避免了推諉扯皮現象的發生，責任更明確，工作效率更高，管理更順暢……
通過實施“大區制”“大部制”改革，10個生產礦井減少區科42個、管技人員減少332人，其中基層機關管技人員減少175人。
“瘦體”只是過程，“強體”才是目的。
改革不單單是機構的合并精簡，更是管理體制機制的改進創新。為進一步彰顯“大區制”“大部制”優勢，深化改革效果，峰峰集團配套出臺了一系列激勵政策:
實行領導干部及重要崗位科級管理人員輪崗交流制，著力培養復合型的管理人員、多面手的專業人才、干成事的領導干部；
下發《評選季度最差專業領導實施方案》，加強對領導干部的日常考核與管理，激勵領導干部轉作風、勇擔當、講奉獻；
全面推進降本促效、提質增效、科技創效、減人提效“四效”管理，深挖內潛，激發活力；
大力推行自產、自用、自修、自建“四自”管理，積極構建企業內部經濟循環圈……
目前，生產礦井正在按照峰峰集團的改革方案要求，全力推進“大區制”“大部制”改革。
此外，峰峰集團還將適時推進本部地面生產單位、專業化公司以及外埠單位和本部社區單位的機構改革，以適應企業高質量發展的需要。
發展不停步，改革無止境。隨著一系列深化改革舉措的落地見效，已經走過70多年發展歷程的峰峰集團必將迸發出源源不斷的生機與活力，開辟出高質量發展的廣闊天地。
（許志強 張和平 張波）